寻找解决之道：ERP实施与企业文化整合轴承机

寻找解决之道：ERP实施与企业文化整合 随着信息化浪潮的推进，ERP已经在很多的企业开始实施，其中也有不少的企业交出了相当令人满意的答卷，但是与此相对应也有相当多的企业实施得并不是得心应手，其中令大多数企业头痛的一件问题就是ERP的实施与企业原有的文化进行整合难度太大，导致实施ERP的时候从企业文化方面带来了一系列的问题，进而局部影响到全体，从整体上削减了企业实施ERP的功效，使企业不能在全方位感受到实施ERP的真正的好处。其实，如果企业在实施ERP之前对ERP的厂商文化进行一些全方位的了解是对企业推行信息化深有裨益的。下面我们首先来看一看几个较大的国内ERP生产企业的文化内涵： 1. 用友： 企业的使命： 发展民族软件产业， 推进中国管理现代化 企业的宗旨：与用户真诚合作，做用户可靠朋友 核心价值： 帮助客户提高经营与管理能力 企业理念： 通过为顾客带来价值，为股东带来价值增值，为员工带来价值实现，把公司发展成为中国最有价值的企业之一 企业文化核心： 以人为本、客户为本 产品方针： 实用、先进、可靠 服务方针： 专业、及时、真诚 质量方针： 实用、先进、可靠的产品，专业、及时、真诚的服务 企业口号： 软件推动管理进步 2. 金蝶： 企业使命：开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。 短期目标：成为中国最强大的软件厂商 长期目标：跻身世界应用软件十强 商业哲学：帮助顾客成功 价值观与企业精神 核心价值观：爱心、诚信、创新 企业精神：创新精神、职业精神、团队精神、服务精神 企业形象：领先的技术创新者；激情管理的倡导者；真诚的顾客服务者 3. 神州数码: 客户主题:“IT.服务 创新” 对电子商务的认识（四段论）：第一阶段主要是网络基础建设；第二阶段是企业内部信息化；第三阶段是实现企业间的B2B交易；第四阶段是构建全球网络化社区，真正进入信息化时代。 神州数码认为，中国还处于电子商务发展进程的第一和第二阶段,因此,网络、应用软件及相关IT服务呈现出巨大的成长空间。三大业务领域是我们基于电子商务四段论、 中国电子商务发展现状和公司使命而选择的方向。 服务理念：我们致力于为用户提供以电子商务为核心的IT服务； 国内领先的网络基础设施及解决方案提供商 ； 国内领先的应用软件及IT服务提供商 ； 国内最大的供应链管理服务提供商 4. 浪潮通软 浪潮通软的战略目标:成为最优秀的管理软件、分行业ERP解决方案与咨询服务的供应商 浪潮集团:"专注化战略"和"一体化经营战略" 提出了建设"大通软"的战略规划，在"坦诚、公正、务实高效、改革发展"的理念指导下，将遍及全国的营销机构有机的联合在了一起。现在，坚持以客户为中心，打造"务实的通软、服务的通软、国际化的通软"正成为浪潮通软全新的经营目标。 业务口号：您身边的行业专家 5. 新中大 新中大宗旨：以先进的管理思想和软件技术，不断提升顾客价值 价值观：创 新：不断进取，超越自我；排除万难，领先同济 中 和：真诚合作，谦和共处；集思广益，博采众长 大 成：明确目标，力争第一；持之以恒，永攀高峰 优 质：优质产品，优质服务，优质管理 满 意：顾客满意，员工满意，股东满意 口号：互动管理，让我们一起成长 目标："新中大"成为国际著名软件品牌 6. 南 北 文 化 发展使命：致力于成为中国行业信息化第一品牌 战略目标：做中国本土最具价值的管理软件及信息化咨询服务企业 运作模式：行业化+资本化+国际化=南北化 服务理念：用户为本 服务为金 企业宗旨：民主 科学 宽容 创业 员工宣言：成功源于每一天的努力 上面是国内的几个比较著名的ERP的厂商的文化和文化理念，从ERP厂商的文化上看，我们可以看出不同的ERP的厂商的主导文化的差异所在：用友和金蝶具有风格迥异的文化用友稳健务实，金蝶则倡导激情创新。这种文化体现到双方在ERP市场的战略上来，就表现为用友强调为客户始终如一地提供合适的ERP解决方案，以“成就实时企业”；而金蝶则强调通过产品的不断创新来适应成长性企业的应用需求，并将ERP看成“明日黄花”；浪潮通软以行业解决方案见长，在石油化工、证券、煤炭和物流等行业领域树立了自己的地位；新中大从财务软件转型而来，在财务软件市场上的业绩奠定了各自的发展基础；神州数码与台湾鼎新合资，凭借遍布全国的分销渠道优势在很短的时期内创造了良好的业绩；……总而言之，从ERP本身的文化角度看，它主要是通过整合企业内部钣金件的采购、生产、物流的供应链，在企业外部则通过灵敏高效的反应机制最大化利用企业外部的资源，达到“内外兼修”的效果。它所倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识，要求企业需要有不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化做底蕴的支撑，这些要求表明在企业文化中不仅学习所占的比率要相当的大，而且要有一种改革旧的企业文化的需求和欲望，要有实施ERP的激情，需要持久不懈的动力做保证。 那么我们实施ERP的企业也许会问：我们也有了上面你所说的实施的激情和文化氛围，为什么就不能够很好地在实施ERP的时候将我们的资源进行整合反而出现了问题呢？这个问题是一个现实的问题，要解决这个问题，我们需要从具体的国情出发来了解这个问题的根源所在。那么我们ERP在外国的实施企业与中国的企业的差距到底在什么地方呢？ 由于ERP诞生在国外，不同国家和地区的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化当然也就不一样了，——他们明显地带有明显的西方色彩，虽然它与中国企业这种深受传统文化影响而形成的企业文化虽有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，稳定平衡与戏剧性变化的观念，因循守旧与变革创新的观念，以人性化管理还是以制度化管理的观念等等诸多方面。以企业的管理体系为例：模块化的各个部门是ERP的一个重要的特色之一，这种模块所建立起来的管理系统和组织架构明显打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。但是在现实企业中，由于领导和员工之间等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人的业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的升迁。这样，企业内部的人性关系很容易造成人为的亲疏，个体竞争激烈但不是凭知识、能力、业绩，而是凭关系。在这种旧制度和旧文化中，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格。集权制的泛滥和一些人的打击、排斥另一部分人的情况经光纤陀螺常发生，因此很难形成真正意义上的ERP的实施所需要的团队精神。同时不难发现，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异。比如，西方国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而东亚国度则更强调“人性”的管理，如强调“人际关系”，“人的主体意识”，主体潜能的发挥等作用。换句话说，在是以理性为本，还是以情感为本，以物为本，还是以人为本的问题上，西方企业的管理文化和中国企业的管理文化都有着明显的差异，面对如此的差异性，（可视为现有文化与ERP文化的差异）我们只有在尊重国情的基础上，以市场法则为准绳，“取其精华，剔其糟泊”，弘扬和培育先进的文化，并将国内外优秀的文化有机地融合，树立起真正适应市场的经营理念和价值观，构建起先进的管理运营的组织体系，形成有自己特色的企业文化，也只有这样，ERP系统方能发挥出应有的作用，企业方能获得健康，持续的发展。 企业本身的文化是否能够接受外来的ERP文化，企业所在的地区的大的环境如何，是导致中国的企业的上马ERP的工程失败与否的一个关键因素。要改变这个过程不是一天两天或者是通过实施一套ERP的软件就可以完成的，所以柳传志在很早前就警告中国企业的“不上ERP是等死，上了ERP是找死”的论断就是基于这个理论提出来的。 在持续十多年的信息化进程中，中国广大企业才经历一个认识上不断深化、实践上不断改进的过程，即由最初强调软件产品的单一功能，到强调各个系统之间的业务集成和数据共享的观念的转变，我们就可以看出更新实施ERP的观念的更新的艰巨性。可喜的是现在有许多的企业已将ERP的引进和实施放到优化业务流程、提高企业运营效率的战略高度上来了，这些厂商在不断的探索中丰富发展了自己企业的文化体系，分阶段、分步骤地形成了有中国特色的ERP的文化体系，但是仅仅发展到这一个阶段是不够的，将ERP当作是一种管理思想、一种全新的管理理念仍旧是广大的管理者的一大观念上跨越，这种跨越的更新是需要企业文化的更新来做铺垫的。所以，ERP的实施首先应该从改变人的观念做起。 人是企业的主体，是生产力中最活跃的因素，企业的一切都是由人来创造的，一切的企业活动都是由人来控制的，人是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，这是不争的事实。用文化来团结人，用文化来凝聚人，这是企业中的一条制胜法宝。ERP项目的实施，系统的运行和维护，系统和持续不断改进都是由人来进行和完成，而且整个过程对人力资源的要求越来越高，诚信和责任感，高素质且富有创新思维已经成为了系统的重要支柱，那么在这个过程之中企业文化是否有可能成为统帅人的一面旗帜？从已实施ERP项目的企业的经验和我们正在实施中的实践告诉我们，ERP实施的风险绝大部分也是来自于人，实施中和运行后遇到的阻力和困难也同样出自于人。纵观那些实施ERP成功的企业，无一不是将ERP文化很好地融入自己企业的文化或者是使用了ERP的文化将企业的文化进行提升的企业。这充分说明了良好的企业文化是完全有可能成为统帅企业人员的一面大旗。 人是构成企业的一个重要的因素，人们的共同的价值观和理念的汇聚就构成了企业的文化。做为企业的信息化的推行人的CIO们很清楚仅仅依靠企业文化自身的力量是明显不够的，因为企业中还有许多的个人文化理念的存在，只有将企业中每一个人都转变成为适应ERP技术的员工和领导者才能最终顺利地推行ERP。如何在照顾整体文化的情况之下T型接头还要兼顾好个体的特征的解决正是企业文化建设的自身课题和根本内涵，作为以“人本管理”为核心的企业文化建设的目的和义不容辞的责任就是要培养和造就一支忠于企业，具有市场经营理念和价值观的，既掌握现代管理方法和手段，又具有创新意识和协作精神的团队，最重要的一点就是他们还要有不断学习进步的意识。从ERP文化的角度看，它倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识，这正好与企业自身的文化内涵的建设目标相一致。所以是否能将整体文化与个体文化、“人本管理”文化与制度管理很好地结合起来，形成一种良好的相互促进的关系，就成为企业实行ERP能否达到事半功倍的效果的一个重要的尺度。 企业的文化建设是企业发展过程中一个重要的课题，信息化软件ERP的推行却又是一个难题，这种难题的一个突出表现就在于企业实施ERP的过程是否符合企业的文化，是否能够在推行ERP的同时改造、提升企业的文化。能否做到ERP的文化同你的企业的文化进行协和型整合，是你的企业的推行ERP成败的一个重要的因素，如果你能很好地处理好这个矛盾的话，恭喜你，你的企业推行ERP又多了一层成功的保障。(e铜螺丝nd)贵阳外阴象皮肿医院
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